Ja, det kan lykkes, og det er tit den bedste løsning, for personen kender produktet, teamet og kunderne. Det kræver, at alle ved, hvad der skifter. En lead developer er bedømt på kvaliteten af sit tekniske arbejde. En CTO er bedømt på, om teknologien og teamet bringer virksomheden derhen, hvor den skal. Det er to forskellige job, og derfor bør I aftale forfremmelsen som en prøveperiode med klare mål og en værdig vej tilbage.
Det, der er anderledes i jobbet
Fire ting ændrer sig, og de er værd at gennemgå med personen, før nogen siger ja.
Tiden. Egen kode fylder mindre og mindre, og i et team af en vis størrelse næsten ingenting. Mange gode udviklere får her deres største overraskelse, for det arbejde, de holder mest af, er det, de skal give fra sig.
Resultatet. Glæden ved at have løst noget kommer sjældnere og mere indirekte. En god uge kan bestå af én samtale med salg, to med udviklere og et notat til direktionen.
Sproget. En CTO skal kunne forklare en teknisk risiko, så en bestyrelse kan tage stilling til den, og skal kunne sige nej til direktøren med gode grunde.
Forholdet til kollegaerne. Den, der i går var en af gruppen, skal nu tale om løn, præstationer og måske afskedigelser. Det er svært for mange, og det er der ingen skam i.
Spørgsmålene før I beslutter
Stil spørgsmålene åbent, og giv personen tid til at svare. Ledelsen kan spørge:
- Hvilke dele af din nuværende hverdag vil du savne, og hvilke vil du gerne af med?
- Hvad gjorde du sidst, en udvikler ikke leverede det aftalte?
- Hvad synes du om at bruge en stor del af ugen på møder med salg og kunder?
- Hvilken teknisk beslutning har du truffet af hensyn til forretningen, selv om du fagligt foretrak noget andet?
- Hvorfor vil du gerne have jobbet?
Det sidste spørgsmål er det vigtigste. “Fordi det er det næste trin” er et advarselstegn, for i mange virksomheder er der ingen anden vej frem for en dygtig udvikler. Hvis det er grunden, bør I hellere tale om et fagligt spor uden personaleansvar, se når de erfarne udviklere vil videre.
En aftalt prøveperiode
Giv ikke titlen med det samme. Aftal en periode, fx et halvt år, hvor personen varetager opgaverne, og hvor I følger op undervejs. Skriv ned, hvad der skal være anderledes ved periodens slutning. Gode mål kan være:
- En teknisk køreplan, som direktionen har godkendt.
- Mindst to områder af koden, som andre nu står for.
- En ansættelse eller en leverandørbeslutning gennemført fra start til slut.
- En fast rapportering til ledelsen, som kan læses uden fagord.
Hold møder med faste mellemrum, hvor begge parter siger, hvordan det går. Vilkår for løn, titel og ansættelse i perioden er et spørgsmål til advokat eller revisor, og hører ikke hjemme i teknikken. Sæt også en anden til at tage noget af det gamle arbejde, ellers får personen to fuldtidsjob, og så viser perioden ingenting. Hvem der overtager den tekniske ledelse af teamet, bør I afgøre fra begyndelsen.
Hvad der skal læres
De fleste kan lære det meste, når de får tid og hjælp. Tre områder fylder oftest:
At lede gennem andre. Lade en anden løse opgaven, også når man selv ville have gjort det hurtigere og bedre. Det, der ændrer sig for en ny CTO, er uddybet i første gang CTO.
At tale forretning. Læse et budget, forstå kundernes aftaler, prioritere ud fra indtjening og risiko. En god start er at deltage i ledelsesmøderne og levere teknikken til ledelsesmødet.
At træffe valg med ufuldstændig viden. En udvikler kan ofte undersøge sig frem til det rigtige svar. En CTO må beslutte på det foreliggende grundlag og rette til senere.
En almindelig form for hjælp er en mentor, dvs. en erfaren teknisk leder uden for virksomheden, som personen taler fortroligt med. Det kan være en tidligere chef eller en anden CTO, personen selv vælger. Det vigtigste er, at mentoren er uden for den daglige ledelse, så samtalen kan være åben. Kurser om ledelse kan også bruges, når de bruges på virkelige problemer fra hverdagen.
En ærlig udgang
Hvis det ikke virker, skal der være en vej tilbage, der ikke opleves som et nederlag. Aftal den, før perioden begynder. Personen kan vende tilbage som lead developer eller tage et fagligt spor, og I kan finde en anden til ledelsesopgaven. Tag også stilling til, hvad I siger til teamet. Et forsøg, der blev afsluttet i god ro og orden, gør ingen skade. Det gør en leder, der bliver hængende et år i et job, der ikke passer.
Det kan også være, at I om et par år har brug for en anden profil, selv om det går godt nu. Forskellige profiler er gennemgået under faserne i en CTO-rolle.
Det skal I lade være med
- At forfremme for at holde på en dygtig medarbejder · I risikerer at miste både udvikleren og lederen.
- At give titlen uden at ændre opgaverne · så bliver personen ved med at være lead developer med et nyt visitkort.
- At forvente fuld CTO-styrke fra første dag · perioden er sat af til at lære.
- At gemme samtalen om udgangen, til det går galt · da er det for sent at tage den roligt.
Det skal I kræve af den eksterne
Bruger I en ekstern CTO i overgangen, bør I forlange:
- ☐ En beskrivelse af CTO-rollen i jeres virksomhed, med ansvar, beslutningsret og mål.
- ☐ En plan for, hvilke opgaver der flyttes til den interne, og i hvilken rækkefølge.
- ☐ Klare kriterier for, hvornår den eksterne er færdig.
- ☐ En vurdering til ledelsen af, hvordan overgangen går, som personen selv har læst.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Læs også: Har vi brug for en CTO, eller er en lead developer nok? · Hvornår er den eksterne CTO færdig?
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern CTO hos Nielco IT
