Når CTO’en stopper, skal udviklerne høre det fra ledelsen, før de hører det på gangen, og de vigtigste kunder skal høre det, før de opdager det selv. Beskeden bør svare på fire ting: hvad der er sket, hvem der har det tekniske ansvar fra i dag, hvad der stadig er uafklaret, og hvornår næste besked kommer. Sig det kort, sig det samme til alle, og hold det, I lover. De følgende uger afgør, om teamet bliver hos jer, og derfor betyder de første samtaler med de erfarne udviklere mere end selve meddelelsen.
Hvem siger det, og hvornår
Direktøren eller stifteren siger det. Beskeden må aldrig komme fra HR eller via en mail, hvis den kan siges i et møde. Er det en planlagt afgang, er det stærkest, at CTO’en står ved siden af og selv siger et par ord. Er det et brat stop, siger ledelsen det alene.
Rækkefølgen bør være:
- Ledelsen og bestyrelsen, så ingen bliver overrasket.
- De to eller tre personer i teamet, der skal overtage noget, kort tid før de andre.
- Hele teamet, samlet, samme dag.
- Resten af virksomheden, særligt salg og support, så de kan svare, hvis de bliver spurgt.
- De vigtigste kunder inden for et døgn eller to.
Mellem punkt 2 og 5 bør der gå så kort tid som muligt. Nyheder om ledere rejser hurtigt, også uden for virksomheden, og en udvikler kan have gode venner hos jeres kunder.
Fire spørgsmål, beskeden skal besvare
Hvad er der sket? Kort og sandt. Ved en opsigelse kan I sige, at personen har valgt at gå videre, og hvornår sidste dag er. Ved brat stop siger I, at personen ikke længere arbejder her, og hvad der er aftalt om det. Giv ikke en forklaring, I ikke kan stå ved. Teamet gennemskuer en pyntet historie, og så mister I troværdighed i den periode, hvor I har mest brug for den.
Hvem har ansvaret nu? Dette er det vigtigste for udviklerne. De skal vide, hvem de går til i morgen med en beslutning, en fejl eller et spørgsmål om ferie. Er svaret midlertidigt, så sig det.
Hvad ved I ikke endnu? Sig det højt. Ved I ikke, om stillingen genbesættes, eller om retningen ændrer sig, så er det bedre at sige det, end at komme med tomme vendinger.
Hvornår hører de mere? Giv en dato, og hold den. Også selv om beskeden den dag er, at I endnu ikke ved mere. Forudsigelighed bygger tillid i en usikker periode.
Et udkast til besked til teamet
Tænkt eksempel, som tilpasses:
“Vores CTO har besluttet at stoppe, og sidste arbejdsdag er om nogle uger. Fra i dag tager lead developeren det daglige ansvar for prioritering og drift, og jeg står for beslutningerne om rollen. Vi ved endnu ikke, hvordan rollen skal se ud fremover, og det vender vi tilbage til senest fredag om to uger. Køreplanen ligger fast indtil videre. Har I spørgsmål, så kom til mig i dag eller i morgen. Jeg tager gerne en samtale med hver enkelt af jer.”
Bemærk, at beskeden er kort. Der er intet om, hvor fantastisk teamet er, og der er ingen løfter, I ikke ved, om I kan holde.
Samtalerne med de vigtigste medarbejdere
De erfarne udviklere er dem, der har flest muligheder, og de overvejer sandsynligvis selv at gå, når en leder rejser. Tal med dem en ad gangen inden for de første dage. Spørg:
- Hvad bekymrer dig mest lige nu?
- Hvad skal der til, for at du trives de næste måneder?
- Er der noget i produktet, du synes, vi skal tage fat på, nu vi har chancen?
- Hvad har du brug for fra mig?
Lyt mere, end I taler. Gør kun de løfter, I kan holde. Giver en udvikler udtryk for, at vedkommende vil have mere ansvar, så sig, at I vil vende tilbage. Lov ikke CTO-stillingen til nogen i den første uge. Giv også de, der får mere arbejde, en tydelig anerkendelse, og tag noget andet fra dem. Mange er loyale i den første tid, og så slider perioden dem op.
Hvad der i det længere løb holder på folk, er emnet i fastholdelse af de erfarne.
De største kunder
Ikke alle kunder skal have en besked. Tag dem, der har haft direkte kontakt med CTO’en, dem med store aftaler eller et projekt i gang, og dem, hvis kontrakt nævner en navngiven person. De skal høre det fra den person, de plejer at tale med, helst pr. telefon.
Kunder vil vide to ting: er produktet i gode hænder, og ændrer aftalerne sig? Tænkt eksempel på det, der kan siges:
“Vores CTO stopper hos os. Driften og udviklingen fortsætter uændret, og den daglige tekniske kontakt bliver nu lead developeren, som I kender. Det, vi har aftalt med jer om køreplanen, ligger fast. Vi vender tilbage, når den permanente løsning er på plads.”
Kontrollér på forhånd, at det sidste er sandt. Er der løfter, CTO’en har givet, som ingen kender, så find dem først. Hvad der skal laves bagved, er beskrevet i de første 30 dage. Kommer der spørgsmål om sikkerhed eller drift fra kundens IT-afdeling, så lad en teknisk person svare, se kundens IT-arkitekt vil have et møde.
Efter den første dag
Kommunikationen stopper ikke efter meddelelsen. Hold et kort møde med teamet hver uge i overgangen, også når der intet nyt er. Fortæl, hvordan arbejdet med den permanente løsning skrider frem. Spørg, om noget er blevet uklart.
Tager I en ekstern ind, så forklar, hvad personen skal og ikke skal, og at det er en overgang, teamet er med i. Hvad der kan besluttes i perioden, gennemgås i artiklen om interimmandatet.
Det skal I lade være med
- At lade rygterne komme først · hellere en ufuldstændig besked i dag end en færdig om en uge.
- At sige, at intet ændrer sig · alle ved, at noget ændrer sig.
- At love stillingen væk for at holde på en udvikler · det binder jer, før I kender rollen.
- At tale dårligt om den, der går · teamet læser, hvordan de selv vil blive omtalt.
Det skal I kræve af den eksterne
- ☐ Tydelighed om, hvad den eksterne skal, og hvor længe.
- ☐ Samtaler med teamet, før de første ændringer foreslås.
- ☐ Respekt for de beslutninger, teamet har taget i overgangen.
- ☐ Klare svar til kunder i sprog, de forstår.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Læs også: Opsigelsesperioden for en CTO · Ekstern CTO og lead developer som makkerpar
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern CTO hos Nielco IT
