En ny CTO lykkes eller mislykkes ofte på det, ledelsen gør i de første tre måneder. Personen skal have adgang, overblik, tid og et tydeligt mandat. Første måned bruges til at lytte, anden til at finde ud af, hvor det rammer, og tredje til at fremlægge en plan, I kan beslutte ud fra. I skal holde igen med at forlange store resultater i første måned, og I skal holde jer fra at beslutte på den nyes vegne. Har en ekstern haft rollen, skal vedkommende trække sig i aftalte trin, så der kun er én teknisk leder i virksomheden.
Før første dag
Forberedelsen begynder, inden personen møder ind. Saml det, den nye skal bruge:
- adgange til kode, cloud, overvågning og møder,
- overblik over arkitektur, leverandører og aftaler,
- den nuværende køreplan og løfter til kunder,
- listen over kendte risici og teknisk gæld,
- en oversigt over teamet med roller og forventninger.
Fortæl teamet, hvem der kommer, og hvad rollen er. Afklar med en eventuel fungerende CTO, hvad det betyder for vedkommende. Var en intern kandidat til stillingen, skal den samtale tages, før den nye begynder, og af ledelsen selv.
Første måned: forstå
Den nye skal tale med alle udviklere, sætte sig ind i produktet og lære kunderne at kende. Det er tid brugt godt, og det kan se ud, som om der ikke sker noget. Lad det ske.
Ledelsen skal gøre tre ting:
- Stå til rådighed. Hold et ugentligt møde mellem direktør og CTO, og svar hurtigt på spørgsmål om forretningen.
- Forklar forretningen. Vis tallene, kunderne, strategien og de uenigheder i ledelsen, som teknologien bliver trukket ind i.
- Giv en plads ved bordet. Tag personen med i de møder, hvor beslutningerne træffes, også selv om dagsordenen ikke er teknisk.
Det, der må vente til efter første måned:
- en ny teknisk strategi eller en fast dato for omskrivning,
- et svar på, om teamet er godt nok,
- et løfte om, at noget vil gå hurtigere,
- store organisatoriske ændringer.
Der er én undtagelse, nemlig risici, der ikke kan vente. Finder den nye en alvorlig fejl, skal den rettes. Det forventes, at det bringes frem med det samme.
Må der gerne være en lille hurtig forbedring? Ja. Et lille, synligt problem, som den nye løser sammen med teamet, skaber tillid. Det må ikke være en ændring af noget, teamet er stolte af.
Anden måned: find ud af, hvor det rammer
Nu begynder billedet at samle sig. Bed den nye om en foreløbig vurdering af produkt, team og proces. Formen er en samtale frem for en rapport.
Spørg:
- Hvad overraskede dig?
- Hvad virker bedre, end vi tror?
- Hvad skal vi se på først, og hvorfor?
- Hvad skal jeg som direktør gøre anderledes?
Det sidste spørgsmål er det sværeste at stille og det mest nyttige. Mange tekniske problemer har rod i ledelsens egne prioriteringer, i løfter fra salg eller i uklart ejerskab af produktet. Se fx samspillet mellem salg og udvikling.
Det er også nu, at gode folk begynder at stille krav til den nye. Støt personen, og lad teamet henvende sig til den nye frem for at gå uden om til stifteren. Er stifteren tidligere teknisk leder, er det særlig vigtigt, se hvad slipper du først?.
Tredje måned: en plan, I kan beslutte ud fra
Inden dag 90 bør den nye fremlægge en plan for det næste år. Den skal være på et sprog, ledelsen kan beslutte ud fra, og bør rumme:
- en vurdering af produkt, gæld og risici,
- de vigtigste tekniske prioriteter, og hvad de koster i fremdrift på nye funktioner,
- team og ansættelser,
- leverandører, der skal beholdes eller ændres,
- hvordan I løbende følger med.
Brug mødet til at beslutte. Hvor plan og forretning trækker hver sin vej, må ledelsen vælge, og den valgte retning skal ind i den tekniske køreplan. Aftal samtidig, hvordan teknologien rapporteres til ledelsen, se teknologien på ledelsesmødet.
Sådan trækker den eksterne sig
Har en fractional eller interim CTO haft rollen, skal der aftales en tydelig overdragelse. Den almindelige side af sagen er beskrevet under overdragelse fra ekstern. I et softwarehus er det særlige, at teamet er vant til at gå til den eksterne, og at det hurtigt kan give to tekniske ledere.
Et forløb kan se sådan ud:
- Første uger. Den eksterne er med, overdrager og introducerer den nye til leverandører og kunder. Beslutninger træffes sammen.
- Efter den første måned. Den nye beslutter, og den eksterne er kun til stede på anmodning. Spørgsmål fra teamet går til den nye.
- Senest dag 90. Aftalen slutter, eller den går over til en lille sparringsaftale, som den nye selv styrer.
Den eksterne skal aldrig blande sig i den nye CTO’s valg, heller ikke når personen ændrer noget, den eksterne selv indførte. Det er meningen. Skiftet er lykkedes, når spørgsmålene holder op med at komme.
Efter dag 90
Hold fast i det ugentlige møde mellem direktør og CTO, indtil samarbejdet kører af sig selv. Giv ærlig tilbagemelding begge veje. Viser det sig efter nogle måneder, at I har valgt forkert, så tag samtalen tidligt. At vente gør det dyrere for begge parter.
Det skal I lade være med
- At forlange store resultater i første måned · det får den nye til at love noget, personen ikke kender grundlaget for.
- At lade teamet gå uden om den nye · stifteren skal sende spørgsmålene tilbage.
- At beholde to tekniske ledere for længe · overlappet skal have en slutdato.
Det skal I kræve af den eksterne
- ☐ En overdragelsesliste med dato pr. ansvar.
- ☐ Personlig introduktion til leverandører og kunder.
- ☐ At beslutningerne overlades, når den aftalte dag kommer.
- ☐ Dokumentation af de valg, der blev truffet i den eksterne periode.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Læs også: Første gang CTO · Hvornår er den eksterne CTO færdig?
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern CTO hos Nielco IT
